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有這樣一個故事：一個人在北海油田的鉆井平臺上工作。一天晚上，他在劇烈的爆炸聲中驚醒，發(fā)現(xiàn)自己已被火焰包圍。整個平臺已經(jīng)著火了。他奮力從濃煙和火焰中沖出，來到平臺的邊緣。他望向平臺之外的地方，卻只能看到黑暗、冰冷、可怕的北大西洋。
火焰越逼越近，他只有幾秒鐘的時間作出反應(yīng)。他可以選擇站在平臺上，然后葬身火海；也可以選擇跳下平臺，陷入冰冷海水的30米深處。他所處的是一個正在燃燒的平臺。
他決定跳下。這是出乎意料的舉動。在通常情況下，他絕不會考慮跳到冰水中。然而這不是“通常情況”：他的平臺著火了。他經(jīng)受了從高處跌下和海水的煎熬，并獲救了。他后來提到，“著火的平臺”使他的行為有了極大改變。
我們現(xiàn)在也站在一個“著火的平臺”上，必須決定該怎樣改變我們的行為。
過去幾個月間，我已經(jīng)與你們分享了我從股東、運營商、開發(fā)人員、供應(yīng)商及你們自己聽來的言論。今天，我將與大家分享我的觀點和態(tài)度。
我認為，我們正站在一個著火的平臺上。
我們經(jīng)受的也不止一次爆炸——我們已處在多個著火點的包圍中。
例如，我們的競爭對手正在施加越來越大的壓力，其發(fā)展速度超過預(yù)期。蘋果重新定義了智能手機，并將開發(fā)人員納入一個封閉但極為強大的生態(tài)系統(tǒng)，徹底摧毀了原有市場格局。
2008年，蘋果在300美元以上價位手機市場的份額僅為25%；到2010年，這一數(shù)字已猛增至61%。2011財年第一季度，蘋果凈利潤同比增長 78%。它的成功表明，如果設(shè)計得當(dāng)，消費者愿意購買一款用戶體驗優(yōu)異的高價手機，而開發(fā)人員將負責(zé)應(yīng)用程序。蘋果改變了游戲規(guī)則；如今，它已經(jīng)掌控高端手機市場。
此外，谷歌Android平臺僅僅誕生2年，即已吸引大量開發(fā)人員、服務(wù)提供商和硬件廠商加入。Android系統(tǒng)首先針對高端手機市場，目前已打入中端市場，未來還將進軍100美元以下價位的低端市場。谷歌已成為“萬有引力”，大量吸納科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新能力。
不要忘記低端手機市場。2008年，聯(lián)發(fā)科提供了一整套手機芯片參考設(shè)計方案，中國深圳的手機廠商開始以不可思議的速度制造產(chǎn)品。一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，這一生態(tài)系統(tǒng)生產(chǎn)的手機占全球總產(chǎn)量的三分之一以上。諾基亞在新興市場的市場份額被大量搶占。
在競爭對手“火上澆油”的同時，諾基亞在做些什么呢？我們落后了，我們錯過了主要潮流，我們喪失了時間優(yōu)勢。在當(dāng)時，我們認為自己在做正確的決定；但如今，我們卻發(fā)現(xiàn)已落后數(shù)年之久。
第一代iPhone于2007年發(fā)布；而直到今天，我們還沒有一款產(chǎn)品具有與之接近的用戶體驗。大約2年前，Android手機首次亮相；本周，它已經(jīng)超越諾基亞，坐上智能機市場的頭把交椅。這令人難以置信。
諾基亞擁有創(chuàng)新能力，卻不能將創(chuàng)新產(chǎn)品足夠快地推向市場。我們曾認為MeeGo手機操作系統(tǒng)將統(tǒng)治高端智能機市場。然而，按照當(dāng)前的研發(fā)速度，到2011年年底，我們或許只能推出一款搭載該系統(tǒng)的機型。
在中端市場，我們擁有塞班系統(tǒng)。事實已經(jīng)證明，它在北美等領(lǐng)先市場毫無競爭力。此外，該系統(tǒng)的應(yīng)用研發(fā)難度越來越大，難以滿足不斷膨脹的消費者需求，拖累了產(chǎn)品研發(fā)，也無法利用新的硬件平臺。如果我們?nèi)匀痪S持現(xiàn)狀，諾基亞與其他競爭對手的差距將越來越大。
在低端市場，中國的OEM(原始設(shè)備制造商)廠商正以驚人速度制造出大量手機。一名諾基亞雇員曾半開玩笑地說：“他們制造手機所需要的時間，僅僅相當(dāng)于我們制作一份PPT文檔。”這些廠商動作迅速，產(chǎn)品價格低廉，正對我們構(gòu)成挑戰(zhàn)。
真正令人費解的是，我們甚至沒有選對武器。我們?nèi)栽谠噲D以一種“設(shè)備對設(shè)備”的方式，在每一級別的市場上展開競爭。
如今，設(shè)備之間的競爭已經(jīng)演變?yōu)樯鷳B(tài)系統(tǒng)之間的競爭。生態(tài)系統(tǒng)不僅包括設(shè)備的軟硬件，還包括開發(fā)人員、應(yīng)用、電子商務(wù)、廣告、搜索、社交應(yīng)用、地理位置服務(wù)、統(tǒng)一通信及其他許多內(nèi)容。我們的競爭對手并非通過設(shè)備搶占市場份額，而是通過一個完整的生態(tài)系統(tǒng)。這意味著，我們將不得不決定建立、促成或加入一個生態(tài)系統(tǒng)。
這是我們需要做出的決定之一。與此同時，我們已經(jīng)失去了市場份額、注意力份額(mind share)和時間。
周二，標準普爾通知我們，將諾基亞的長期信貸評級調(diào)整為A級，短期信貸評級調(diào)整為A-1級。穆迪公司上周采取了類似舉動。這意味著，未來幾周內(nèi)，他們將對諾基亞進行分析，并有可能調(diào)低信貸評級。這些信貸機構(gòu)為什么要這樣做？因為他們對諾基亞的競爭力感到擔(dān)憂。
消費者對于諾基亞的偏好在全球范圍內(nèi)陷入衰退。在英國，我們的品牌偏好度下滑至20%，比去年同期低8%。這意味著，5個英國人中，只有1個更喜歡諾基亞產(chǎn)品。在俄羅斯、德國、印度尼西亞、阿聯(lián)酋及其他許多國家，諾基亞曾長期占據(jù)優(yōu)勢，如今卻也陷入衰退。
我們是怎樣陷入如此境地的？在全世界都在進化時，我們?yōu)槭裁磿浜螅?br /> 這就是我一直想弄明白的。我認為，至少有一部分原因是諾基亞內(nèi)部的態(tài)度。我們將燃料傾倒在自己的已經(jīng)著火的平臺上。我們?nèi)狈δ酆鸵I(lǐng)這家公司走出困境的可信度和領(lǐng)導(dǎo)力。我們接連錯過機遇。我們未能盡快推出創(chuàng)新產(chǎn)品。我們內(nèi)部未能實現(xiàn)協(xié)作。
諾基亞，我們的平臺正在燃燒。
我們正致力于一條發(fā)展之路——一條能夠重建市場領(lǐng)導(dǎo)地位的道路。2月11日，我們將披露新的戰(zhàn)略，它將是諾基亞改革的一項重大努力。我認為，團結(jié)起來，我們就能夠面對未來的挑戰(zhàn)，就能夠把握我們的未來。
鉆井平臺上的那個人重新認識了自己，改變了自己的行為，并向不確定的未來邁出勇敢一步。如今，我們也有同樣機遇，去做一樣的事情。