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2018年，國家出臺的三份跟互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療相關(guān)的文件，均明確規(guī)定互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院要掛靠實體醫(yī)院，可以看出，在看病這件事上，最終還得靠醫(yī)院?；ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)院的角色是把醫(yī)院的服務(wù)向前延伸到患者端。如咨詢、分診；向后延伸到慢病管理、健康管理。目前，企業(yè)主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院已紛紛入局，但最后能走多遠(yuǎn)，還需拭目以待。今天我們就兩種典型的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院類型進(jìn)行麻雀解剖，希望能給大家一些啟發(fā)。

案例一：企業(yè)主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院——微醫(yī)烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院

互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院能否盈利，首先應(yīng)看其商業(yè)模式是否能走通，能否真正解決醫(yī)療的實際問題，例如：接入醫(yī)保、持續(xù)營收、醫(yī)生與患者認(rèn)可等等，各方面缺一不可。

2015年年底，微醫(yī)烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院成立。這家醫(yī)院的目標(biāo)是通過互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)連接醫(yī)院、醫(yī)生、患者、藥品、醫(yī)保，優(yōu)化醫(yī)療資源配置、打造專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)分級診療平臺。從布局上看，微醫(yī)建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院屬于圈地模式，到2020年預(yù)計在全國建立100家實體全科醫(yī)院。

微醫(yī)烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院被納入浙江省異地聯(lián)網(wǎng)結(jié)算范圍，有線下藥房及金象網(wǎng)。得益于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的連接作用，微醫(yī)完成“線上+線下”聯(lián)動，打通了自身范圍內(nèi)的醫(yī)、藥、保循環(huán)，再控股海西醫(yī)藥交易中心，并舉牌易聯(lián)眾成第二大股東互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院系統(tǒng)，組建 “三醫(yī)聯(lián)動”平臺，推動福建“三明醫(yī)改”，而這項個項目得到了國家層面的承認(rèn)——國務(wù)院已發(fā)文正式啟動，啟動全國范圍內(nèi)的醫(yī)、藥、保循環(huán)。在此基礎(chǔ)上，微醫(yī)還有基層醫(yī)療“郟縣模式”、扶貧“光山模式”；區(qū)域HMO、醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、健共體等。由此可見，被微醫(yī)宣稱的資源整合能力及醫(yī)療供應(yīng)能力都來自于互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院的連接、延伸、拓展、整合能力。

通過以上分析可以看出，微醫(yī)做了很多新嘗試。比如第一家互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，從“三醫(yī)聯(lián)動”到“三明醫(yī)改”，醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、健共體等。微醫(yī)是典型市場經(jīng)濟(jì)驅(qū)動下的產(chǎn)物，通過市場需求拉動政府強(qiáng)化醫(yī)院建設(shè)，這種模式在一定程度上為政府推動互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院發(fā)展提供了一些啟發(fā)。但是缺點在于，這種拉動政府決策的模式，難度相對較大，以醫(yī)院為主導(dǎo)發(fā)展起來的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院建設(shè)模式發(fā)展前景更被看好。同時，這種模式如果能找到全產(chǎn)業(yè)鏈中最優(yōu)的企業(yè)提供技術(shù)支持，可以從根本上解決很多以企業(yè)為主導(dǎo)而建立互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院面臨的問題，特別是：

1）政策壁壘。

對于企業(yè)為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，政策支持方面會面臨較多阻力，但這對于醫(yī)院為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院來講幾乎不存在?；ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)院提高醫(yī)療服務(wù)能力是當(dāng)?shù)卣羁粗械?，必然大力扶持醫(yī)院為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院發(fā)展，本地醫(yī)院發(fā)展也與政策契合，不存在“水土不服”。

2）技術(shù)壁壘。

對于企業(yè)為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，有自己的技術(shù)團(tuán)隊，為達(dá)到所謂的“一籃子”解決方案，往往自建系統(tǒng)，但自己并不一定是某項技術(shù)的最優(yōu)解。但醫(yī)院主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院則可通過尋求最優(yōu)質(zhì)的企業(yè)提供技術(shù)支持，例如：藥品物流接入京東，移動支付、結(jié)算接入支付寶等，最終實現(xiàn)專業(yè)的人干專業(yè)的事。

3）資源壁壘。

企業(yè)為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，需要有大量運營人員聯(lián)系醫(yī)院與醫(yī)生，在號源等問題上，每天都面臨著海量工作，且必須與實體醫(yī)院簽訂合作協(xié)議，包括限定醫(yī)生數(shù)量、等級等諸多限制。而醫(yī)院主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院以上兩個問題反是自身優(yōu)勢。醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)放開后，更能充分發(fā)揮優(yōu)勢，還省卻了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運營人員對接醫(yī)生的過程，可以直接在內(nèi)部完成。

醫(yī)院患者及醫(yī)生資源穩(wěn)定且不外流，成本不大，技術(shù)現(xiàn)成，合作模式雙贏。而企業(yè)的優(yōu)勢則在于產(chǎn)業(yè)鏈聚集并出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)集群。兩者相互合作、相互依賴、相互競爭。當(dāng)然這種競爭最好帶有互補(bǔ)性且需建立長期合作。未來，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的產(chǎn)業(yè)集群將是創(chuàng)新性集群，最終將依靠產(chǎn)品創(chuàng)新和過程創(chuàng)新來競爭。

案例二：醫(yī)院主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院——四川大學(xué)華西醫(yī)院互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院

以醫(yī)院為主導(dǎo)的互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院發(fā)展，具有其天然的優(yōu)勢：

1）老牌實力三甲醫(yī)院，天然自帶流量。